Ein Jahr Newsroom. Jan Mühlethaler zieht Bilanz für die Suva.
Mindset, Jobprofile, Tools, Produktivität: Vieles hat sich mit dem Newsroom verändert in der Kommunikation der Suva. Jan Mühlethaler, Leiter der Unternehmenskommunikation, blickt zurück. Und nach vorn.
Jan Mühlethaler, was versteht die Suva unter einem Newsroom?
Der Newsroom steht bei der Suva für einen neuen Mindset. Alle Akteure innerhalb von Unternehmens- und Marketingkommunikation sind sich heute bewusster, dass sie an gemeinsamen Themen und Stories arbeiten. Ob Kommunikationsberater, Mediensprecherin, Magazinredaktor oder interne Kommunikation – alle bringen im Newsroom ihre Themen ein.
Jan Mühlethaler, Head of Corporate Communications, Suva
Wir besprechen gemeinsam, wie und wo welche Story in der Unternehmenskommunikation umgesetzt wird – oder wie wir die Kampagnenkommunikation mit den Instrumenten der Unternehmenskommunikation unterstützen können. Immer gemäss Content-Strategie, die themenmässig die grossen Linien vorgibt. Das ist neu. Früher hat jeder und jede vor allem sein Gärtchen und sein Instrument gepflegt. Zwar war die gegenseitige Abstimmung schon vorher eine Vorgabe. An der effizienten Handhabung haperte es aber oft. Ein zweiter entscheidender Punkt ist die Erkenntnis, dass wir Opportunitäten wahrnehmen und die Suva noch besser positionieren können, wenn wir die aktuelle Diskussion in Medien und Social Media sowie die Reaktionen unserer User im Tagesrhythmus einbeziehen. Dazu ist aber auch die ständige Auseinandersetzung mit unseren Themen zentral.
Kannst du ein Beispiel nennen dafür?
Die Suva macht im Rahmen ihres Präventionsauftrags regelmässig auf Unfallrisiken bei der Arbeit und in der Freizeit aufmerksam. Dazu lancieren wir Schwerpunktkampagnen mit TV-Spots, Plakaten und so weiter. Neu ist mit dem Newsroom, dass beispielsweise die Thematik «Fussballunfälle» nicht vom Radar ist, wenn die entsprechende Kampagne mit ihren verschiedensten Aktivitäten vorüber ist. Sondern wir bleiben dran und suchen stets nach Möglichkeiten, uns zu diesem Thema in die öffentliche Diskussion einzubringen und entsprechende Stories zu kreieren. Marketing- und Unternehmenskommunikation rücken damit sehr eng zusammen. Die klassischen Grenzen sind aufgehoben.
Der Newsroom ist also unweigerlich mit einem Wandel der Kultur verbunden.
Ganz klar, ja. Das Newsroom-Projekt ist gleichzeitig ein Change-Projekt für unser Kommunikationsverständnis.
Manche schwören auf den Newsroom als physischen Ort mit Newsdesk und grossen Screens. Andere halten das sichtbare Mobiliar beim Konzept «Newsroom» für überbewertet. Wie hält es die Suva damit?
Aufgrund der räumlichen Gegebenheiten am Hauptsitz in Luzern war es nicht möglich, den «idealen» Newsroom zu bauen, wie ihn andere Branchenvertreter realisiert haben. Wir gingen dieses Projekt pragmatisch an und sind zum Schluss gekommen, dass der Newsroom vor allem in den Köpfen und in den Prozessen stattfinden muss, damit er funktioniert. Deshalb ist es für uns nicht weiter schlimm, wenn der Pikett-Mediensprecher weiterhin im Büro der Mediensprecher und nicht Pult an Pult mit dem Leiter Newsroom arbeitet. Mittlerweile bin ich zur Einsicht gelangt, dass nebst dem räumlichen Zusammenstehen jeden Morgen vor allem das gemeinsame, transparente Content-Planungssystem der entscheidende Punkt ist, damit ein Newsroom funktioniert. Also: Neben dem Mindset braucht es auch Hilfsmittel, um den Newsroom mit Leben zu füllen.
Der Newsroom bringt Wettbewerb in die Unternehmenskommunikation: Man muss seine Story «verkaufen».
Ein wichtiges Hilfsmittel ist das Content-Planungstool. Welches nutzt die Suva?
Das Planungstool ist nicht nur eine technische Frage. Es geht auch stark um Kultur. Scompler – das Tool, das wir nutzen – schafft nämlich eine ganz neue Transparenz. Nun braucht es einfach Disziplin von allen, ihre Aktivitäten konsequent über die Plattform zu managen. So wird Excel tatsächlich überflüssig – und es entsteht das Big Picture der Kommunikation, das wir dringend benötigen.
Was hat sich in der Kommunikation verändert, seit es den Newsroom gibt?
Wir beziehen die Reaktionen der Medien und der Social-Media-User heute konsequenter in unsere Berichterstattung ein. Wenn wir sehen, dass bestimmte Themen wie etwa der Kampf gegen Versicherungsmissbrauch grosses Echo auslösen, ziehen wir sie weiter. Wir schaffen es, auch in den Fachabteilungen eine schnellere Reaktion herbeizuführen, wenn wir aufzeigen können, dass die öffentliche Diskussion gerade günstig ist, um unsere Botschaften aufzunehmen. Neu ist auch, dass wir eine rege Diskussion darüber führen, ob und wie Stories umgesetzt werden. Man muss argumentieren im Newsroom, seine Ideen und Geschichten den Kollegen in Unternehmens- und Marketingkommunikation «verkaufen». Dies kann anstrengend sein. Man muss sich stärker exponieren, man kann nicht mehr nur für «sein» Instrument denken, muss sich stärker rechtfertigen dafür, was man tut, aufgrund der grösseren Transparenz. Ebenso wichtig finde ich das Mitdenken zu Themen, die einen bisher vielleicht nur sehr marginal interessiert haben. Insgesamt erhöhen sich Output und Relevanz des Contents – und es macht mehr Spass, wenn die Zusammenhänge all unserer Botschaften offensichtlicher werden.
Man muss argumentieren im Newsroom, seine Ideen und Geschichten den Kollegen «verkaufen». Dies kann anstrengend sein.
Steigt nicht auch der Aufwand mit diesem hohen Anspruch auf Austausch zwischen den Abteilungen?
Die eigene Komfortzone zu pflegen, ist heute nicht mehr möglich. Es ist für jeden Einzelnen im Team anspruchsvoller geworden. Gleichzeitig können wir aber auch viele frühere Leerläufe vermeiden.
Wie seid ihr vorgegangen bei der Transformation der Unternehmenskommunikation?
Alle beteiligten Mitarbeitenden aus Unternehmens- und Marketingkommunikation wurden bereits während der Erarbeitung der Corporate-Publishing-Strategie, zu der auch der Newsroom gehört, in den Prozess involviert. Wir haben sie früh mitgenommen auf diese Reise, die Zwischenschritte vorgestellt und diskutiert. Hilfreich war dabei, dass wir bei den Mitarbeitenden eine gute Altersdurchmischung haben, das heisst erfahrene wie auch junge, neugierige Leute.
Ist der Transformationsprozess abgeschlossen?
Das wird noch etwas dauern, da auch der Newsroom nur Mittel zum Zweck ist. Er zwingt uns, stärker als bisher themenfokussiert zu denken und umzusetzen – und er hilft uns, Synergien besser zu nutzen, Opportunitäten abzuschöpfen und Risiken früher zu identifizieren. Wir lernen tagtäglich. Probieren etwas aus, justieren aufgrund unserer Erkenntnisse aus Digital Analytics, sehen die Zusammenhänge zwischen den Instrumenten. Und wir stellen desillusioniert fest, was auf suva.ch funktioniert und was nicht. So lernen wir das Kommunikationsverhalten unserer Stakeholder besser kennen. Wichtig auch: Wir sprechen darüber. Kurz, dafür tagtäglich.
Eine konzeptionelle Leitlinie des Newsrooms ist die Umstellung von der instrumentenzentrierten zur contentzentrierten Denke («Content First»). Wie sieht das in der Praxis aus?
Wir funktionieren heute eindeutig stärker über Themen und Content im Vergleich zu früher, wo praktisch jedes einzelne Kommunikationsinstrument für sich plante. Dennoch wäre es falsch zu sagen, dass der Newsroom die zentrale Produktionseinheit für alle Instrumente der Unternehmenskommunikation geworden ist. Ich glaube auch nicht, dass er das sein muss. Website, Facebook, Twitter, Media Relations – das ist das Herzstück des Newsrooms. Unser Kundenmagazin benefit, der monatliche Newsletter und das Mitarbeitermagazin equipe werden zwar im Scompler und damit im Newsroom abgebildet. Alle drei Publikationen haben aber nach wie vor einen eigenen Chefredaktor und planen mehr oder weniger losgelöst vom Tagesgeschäft im Newsroom.
Website, Facebook, Twitter, Media Relations – das ist das Herzstück des Newsrooms.
Wie sieht dieser Alltag im Newsroom aus?
Wir treffen uns von Montag bis Freitag täglich um 9 Uhr morgens zur Stehung. Folgende Personen nehmen teil: Der Leiter Newsroom, die Pikett-Officers beziehungsweise Mediensprecher für die Deutschschweiz und die Westschweiz (letzterer per Skype), die Social Media Managerin und ich. Montags sehen wir uns in der grossen Runde, lassen die vergangene Woche Revue passieren und blicken in die nächste und in die übernächste Geländekammer. Daran nehmen zusätzlich die Kommunikationsleiter der Leistungsprozesse, die Vertreterin der internen Kommunikation sowie die Kolleginnen und Kollegen aus den Fachbereichen Design und Sprachen teil. An den übrigen Tagen fällt die Sitzung kürzer aus. Wir besprechen die tagesaktuellen Themen und analysieren, was in den klassischen und sozialen Medien sowie auf unserer Website läuft – und wie wir darauf reagieren. Die Struktur der Diskussion gibt unser Content-Planungstool vor. Diese ständige Auseinandersetzung ist extrem wichtig, denn die gab es früher nicht. Am Ende jeder Sitzung gibt es ein kurzes Protokoll, das an alle Involvierten innerhalb der Abteilung Kommunikation und Marketing verschickt wird. So sind stets alle im Bild, welche Stories wir auf welchen Kanälen am Laufen haben.
Wie lange dauerte es, bis das Newsroom-Team einen produktiven Arbeitsmodus erreicht hat?
Ein halbes Jahr brauchte es schon dafür. Und wir sind noch lange nicht am Ende, die Entwicklung geht immer weiter. Scompler hatten wir zu Beginn noch nicht und auch das Protokoll, das wir nach jeder Stehung an alle verschicken, stellte sich erst mit der Zeit als unabdingbar heraus.
Wie hat der Newsroom die Jobprofile in der Kommunikation verändert?
Stark verändert hat sich in einem ersten Schritt vor allem das Profil des Mediensprechers. Er initiiert und schreibt wie bisher Medienmitteilungen, er ist aber auch jeweils sieben Tage lang Pikett Officer im Newsroom, produziert Social Posts, betreibt Media- und Social-Media-Monitoring, schreibt Beiträge für suva.ch usw. Das heisst auch, dass er sein Kerngeschäft, die Medienarbeit, nicht mehr ganz so akribisch ausführen kann wie früher. Dessen müssen wir uns auch als Unternehmen bewusst sein. Medienarbeit ist nach wie vor wichtig. Wenn wir jedoch mit den gleichen Leuten mehr Output auf mehr Kanälen generieren wollen, gilt es auch, Kompromisse einzugehen. Auch das Profil des Redaktors hat sich verändert – und es wird sich weiter verändern. Unsere Redaktoren erstellen heute nicht nur Content für die Fachbereiche, sondern sie publizieren ihn auch gleich auf der Website.
Welches sind aus deiner Sicht die bedeutendsten Erfolge seit der Einführung des Newsrooms?
Intern betrachte ich es als grossen Erfolg, dass wir uns das Vertrauen der beiden für die Kommunikation bedeutendsten Fachbereiche Arbeitssicherheit und Freizeitsicherheit erarbeitet haben. Beide sehen den Newsroom als wertvoll an und sehen einen klaren Nutzen darin für ihre Themen. Extern hatten wir gleich zu Beginn der Newsroom-Einführung einen erfreulichen Erfolg mit unseren Tipps zu Pokémon Go. Eine thematische Opportunität clever genutzt, würde ich sagen. Die Story wurde medial sehr stark beachtet und ging beinahe viral. Ein anderes, aktuelles Beispiel ist das von uns mitfinanzierte Video «Der Velofahrer», das heftige Diskussionen rund um die Sicherheit beim Velofahren in der Stadt auslöste. Doch auch in der Kommunikation rund um unsere Massnahmen gegen den Versicherungsmissbrauch konnten wir im Newsroom kommunikative Erfolge verbuchen.
Im Fall des Velo-Films gab es auch viele kritische Stimmen, gerade von Seiten Velo-Lobby.
In der Tat, wir erlebten einen Mini-Shitstorm. Das Gute daran: Im Newsroom konnten wir diesen Issue einfacher bewältigen als früher. Auch das ist aus meiner Sicht ein Erfolg: Unser Issue-Management sowie die kurzfristige Reaktionsfähigkeit auf verschiedenen Kanälen ist um ein Vielfaches besser geworden.
Im Newsroom konnten wir den Mini-Shitstorm einfacher bewältigen als früher.
Wenn der Newsroom auf die kurz- und mittelfristige Kommunikation ausgerichtet ist – wie managt und plant ihr die langfristige Sicht?
Die Content-Strategie hatten wir bereits vor dem Newsroom. Was sind die strategisch relevanten Themen? Welches sind die publikumsträchtigen Themen? Welche Zielgruppen wollen wir mit welchen Instrumenten erreichen? Das ist eine wichtige Voraussetzung für den Erfolg im Newsroom. Die Content-Strategie ist im Scompler abgebildet und wir können spezifische Auswertungen rausziehen. Beispiel: Was haben wir im Januar produziert zum Thema Versicherungsmissbrauch? Nach einem Jahr Newsroom ist für mich klar, dass sich die Arbeit im Newsroom auf Themen fokussieren muss. Eine langfristige Kampagnenplanung kann nicht unser Ding sein. Darum kümmert sich wie bisher die Marketingkommunikation.
Für mich ist klar: Die Arbeit im Newsroom muss sich auf Themen fokussieren. Eine langfristige Kampagnenplanung kann nicht unser Ding sein.
Welche Monitoring-Instrumente kommen zum Zug?
Die «Outside-in»-Denke ist sehr wichtig beim Newsroom. Wir konzentrieren uns beim Monitoring auf Google Analytics für unsere Website. Für die klassischen Medien nutzen wir Argus – und die sozialen Medien monitoren wir mit Brandwatch. Ebenso messen wir die Seitenaufrufe separat, die der Newsletter generiert.
Weshalb ist die «Outside-in»-Denke so wichtig?
Weil unser Content dadurch viel relevanter wird für unsere Zielgruppen. Wenn wir beispielsweise feststellen, dass eine Zeitung eine neue Risikosportart vorstellt, ohne die Suva zu erwähnen, melden wir uns mit einem Tweet oder Hintergrundartikel dazu. Oder wenn wir sehen, dass ein Facebook-Post viele Kommentare provoziert, bauen wir das Thema weiter aus.
Welche Rolle spielt die neue Suva-Website für den Newsroom?
Wir haben in unserer Corporate-Publishing-Strategie definiert, dass suva.ch das neue Leitmedium ist. Die Website spielt also auch eine zentrale Rolle als Content-Hub für den Newsroom. Seit Anfang 2017 haben wir mit suva.ch die Möglichkeit, nebst den Medienmitteilungen auch weitere redaktionelle News kurzfristig zu publizieren. Ein erster grosser Fortschritt – auch hier arbeiten wir jedoch weiter dran.
Ein Jahr Newsroom – wie fällt deine Bilanz aus?
Wir haben vieles erreicht, auf das wir stolz sein können: Schnellere Reaktion, höherer Output, mehr Clippings und damit mehr Durchdringung, weniger Reibungsverluste. Dank besserer Wirkungsmessung arbeiten wir fokussierter und sind in der Lage, die strategischen Botschaften während längerer Zeit und auf mehr Kanälen – gut abgestimmt – zu platzieren. Ich gebe zu: Wir arbeiten auch mehr. Aber es macht Spass und kommunikative «Rampenschweine» kommen auf ihre Rechnung. Denn es gibt immer eine Möglichkeit, noch etwas zu sagen oder etwas Neues auszuprobieren. Aber wir lernen auch, was nicht läuft – und wir sehen deutlicher, wo es keine Lorbeeren zu holen gibt.
Zur Person
Jan Mühlethaler ist seit gut vier Jahren Leiter Unternehmenskommunikation bei der Suva. Er hat ursprünglich Wirtschaftsgeschichte und Betriebswirtschaft an der Universität Zürich studiert, 15 Jahre im Journalismus gearbeitet und schliesst demnächst den Executive Master of Science in Communication Management an der Universität Lugano ab.
Digitale Transformation in der Unternehmenskommunikation
Die Suva ist ein selbständiges Unternehmen des öffentlichen Rechts und versichert zwei Millionen Berufstätige in rund 127‘000 Unternehmen gegen Unfälle und Berufskrankheiten. Die Dienstleistungen der Suva umfassen Prävention, Versicherung und Rehabilitation.
Basis für den Newsroom der Suva war die Corporate-Publishing-Strategie, die C-Factor vor zwei Jahren gemeinsam mit Unic und Marie-Christine Schindler erarbeitet hat. Die Kernaussage der Strategie: Effizient erstellte und auf die Aktualität abgestimmte Inhalte auf allen Kanälen benötigen eine contentzentrierte Sichtweise («Content first») sowie einen Corporate Newsroom als zentrale «Produktionseinheit» der Unternehmenskommunikation.
Philipp Metzler ist Mit-Gründer und Partner bei C-Factor. Einst als Journalist gestartet, verfügt er über rund 25 Jahre Erfahrung in der Kommunikationsberatung. Er hat die Entwicklung von der klassischen Kommunikationsagentur mit PR-Fokus zur Spezialistin für Content Marketing, Employer Branding und Projektkommunikation geprägt. Als Leiter Beratung ist er Sparring Partner für Kund:innen, das Beratungsteam sowie das Kreativnetzwerk der Agentur.
